A Economia dos Insetos

A Economia dos Insetos

A Economia dos Insetos

Silvia Bittencourt

Como as formigas lidam com obstáculos? Como elas estabelecem hierarquias? O que fazem as abelhas em caso de escassez? Um seminário realizado em Laufen (Alemanha), no final do ano passado, mostrou como empresários podem aprender com os chamados "insetos sociais", ou seja, que vivem em colônias organizadas.

O evento Manager Meets Nature (O empresário encontra a natureza), organizado pela Academia de Proteção Ambiental da Baviera (ANL, em alemão), reuniu quatro zoólogos e oito empresários da indústria e dos bancos. Por meio de palestras e experiências práticas, os managers tiraram algumas lições das formigas e das abelhas, que, com seus sistemas eficazes de comunicação e sobrevivência, servem como modelos de estudo também para a economia.

O biólogo Peter Sturm, coordenador do seminário, diz que as formigas formam um dos grupos mais bem-sucedidos do reino animal. Há 200 milhões de anos elas desenvolvem estratégias para o trabalho em rede e para a solução de conflitos.

Numa colônia de formigas, todas as atividades - como as voltadas para a alimentação e para a reprodução - são distribuídas entre indivíduos adaptados especificamente para realizá-las. As formigas sabem exatamente quantos indivíduos da comunidade são necessários para participar de uma determinada ação. "Mesmo sem contar com uma liderança, elas trabalham de forma coordenada", diz Sturm.

Por isso, acredita o biólogo, a chamada inteligência de enxames (swarm intelligence) - ou seja, a capacidade dessas colônias de inseto de se organizarem de forma bem-sucedida, mesmo sob condições adversas - contribui para a solução de problemas em empresas.

O estudo de fenômenos naturais e sua aplicação na administração de empresas e na economia é o que biólogos chamam de "biônica econômica", uma linha de pesquisa forte na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos. Várias empresas desses países já aplicam modelos matemáticos elaborados a partir de estudos sobre a inteligência de enxames para solucionar, por exemplo, problemas logísticos e de transportes. É o caso da Southwest Airlines, que se baseou em estudos com comunidades de formigas para reformular todo o seu sistema de transporte de cargas.

Até poucos anos atrás, durante uma escala, a empresa mandava retirar da aeronave e estocar a carga que seguia para outro destino. Agora, baseando-se nas estratégias das formigas para transportar alimento, a empresa mantém a carga na aeronave, mesmo que ela precise fazer novas escalas antes de chegar ao destino final. Dessa forma, a Southwest cortou despesas com pessoal em solo e com as altas taxas de estocagem nos aeroportos, economizando mais de US$ 10 milhões por ano.

A companhia telefônica British Telecom (Reino Unido), baseada em estudos com formigas, desenvolveu um software para solucionar um de seus problemas mais críticos, o do congestionamento das linhas. Assim como formigas são enviadas para encontrar rotas curtas até a fonte de alimento e voltar para estocá-lo, o programa envia sinais para explorar e detectar, em segundos, rotas alternativas na rede de comunicação.

Realizado no próprio centro de treinamento da ANL, o seminário Manager Meets Nature teve palestras de quatro zoólogos alemães, entre eles o professor Jürgen Heinze, da Universidade de Regensburg, que vem cooperando na área da biônica econômica com pesquisadores britânicos. As atividades práticas do evento foram destinadas para experiências com comunidades de formigas e abelhas, assim como para passeios fora do centro de treinamento, para observação da natureza local. "Os participantes vibraram ao ver, ao vivo, como as formigas reagem e se adaptam a mudanças na hierarquia", diz Sturm.

Segundo o biólogo, a Academia pretendia, com o evento, atingir um outro objetivo, além de apresentar os mais novos resultados da biônica econômica para empresários. Há anos a ANL quer atrair para a instituição administradores de empresas, que, na maioria dos casos, são pouco abertos para temas ecológicos, de acordo com Sturm. "Também é nossa função levar a consciência ecológica para a sociedade".

Artigo originalmente publicado no jornal Folha de São Paulo.

Modelo Conceitual de Vendas

Com as mudanças realizadas na equipe e os trabalhos de treinamento e definição de conceitos, entramos o ano de 2005 dispostos a trabalhar, de forma mais dedicada, o conceito de Vendas Consultivas Através da Dupla de Negócios. Este processo já foi iniciado várias vezes e abandonado mesmo número de oportunidades. No entanto, entendemos que seja a única maneira pela qual poderemos nos diferenciar de fato, na hora da verdade com o cliente, pois nos dá subsídios para falarmos de igual para igual defendendo os interesses de sua empresa e da nossa como duas situações convergentes e benéficas para ambos.

A sinopse do conceito básico de venda consultiva é ver o processo de vendas como se você estivesse ajudando o cliente a resolver um problema ou atingir um objetivo através do uso do aplicativo ou conjunto de aplicativos e serviços que você está oferecendo.

No entanto, ao mesmo tempo em que a maioria dos profissionais de vendas conhece este conceito – ele foi largamente debatido e aplicado no antigo “Vivendo e Aprendendo a Jogar”- , não tem idéia de como implementar isso. Isto é porque a maioria das pessoas de vendas foi treinada para acreditar que a melhor maneira de vender um produto é educar o usuário no produto.

Esta venda orientada a produto é ineficiente e não é efetiva. Esta maneira levará inevitavelmente as pessoas de vendas a atolar o cliente com menus exaustivos de características de produtos e detalhadas demonstrações de produto que pouco ou nada têm a ver com os problemas e objetivos da organização do cliente. Com isso, só conseguiremos é alienar o cliente, principalmente gerentes e executivos que têm pouco interesse em detalhes técnicos.

Como resultado, as pessoas de vendas treinadas em vendas orientadas a produto  geralmente tomam o caminho da menor resistência e focam suas vendas em funcionários técnicos nos baixos níveis da hierarquia do cliente, ansiosos por discutir produtos em nível de característica/função. Entretanto, funcionários técnicos geralmente não são os tomadores de decisão, o que quer dizer que a pessoa de vendas está perdendo seu tempo ou que está despreparada para descrever os benefícios do produto para os verdadeiros tomadores de decisão, mesmo que as pessoas de vendas eventualmente obtenham acesso a eles .

Venda orientada a produto pode facilmente cair para evangelização de produto, com a pessoa de vendas tentando convencer o cliente da superioridade de seu produto. Isto é ineficiente. Fazer muita pressão com o produto leva o cliente a reagir com uma objeção. O erro básico está em gastar muito tempo em falar sobre o produto e não tempo suficiente ouvindo o cliente .

Infelizmente, muitas empresas incentivam a venda orientada a produto ao  promover treinamento interno de vendas focado em características de produtos.  Por ironia, o treinamento de produto é geralmente responsabilidade dos  gerentes de produto, que se sentem bem à vontade com o produto, mas nunca  tiveram um efetivo diálogo com o cliente . Acaba que toda a equipe da Concept precisa assumir a responsabilidade por traduzir as características de produto em uso pelo cliente. Só assim os clientes podem entender os benefícios de usar o produto que estamos oferecendo e o vendedor poder atuar como consultor em vez de simplesmente serem ineficientes "empurra produto". Existem 3 passos para se conseguir isto :

Passo 1: Repense o Processo de Vendas.

Sair da venda orientada a produto para a venda consultiva requer uma mudança  nas suas atitudes e no que você acredita que seja o certo em vendas. Existem  quatro aspectos para esta mudança.

1. Você precisa mudar o que você está vendendo de um nome para um verbo. Produtos geralmente são nomes e soluções são geralmente verbos. É uma sutil, porém poderosa, distinção que é melhor ilustrada por um exemplo. Se você esta trabalhando em uma venda de Cosmos, estaria, em tese, vendendo um “aplicativo para Análise de Elementos Finitos, e você acha que seu trabalho é vender o CAE, você será tendencioso em falar para o cliente sobre características de produto, tais como análises disponíveis em cada módulo, tipo de malha a ser utilizada, tempo de processamento para geração da análise e por aí vai. Por contraste, se você imaginar que seu trabalho é vender "testador de produtos existentes ou que ainda não foram lançados" (verbo), você vai querer descobrir as  necessidades de testes de produto de seu cliente e então mostrar como nosso CAE pode atender estas necessidades.

2. Você precisa começar a pensar em vendas como um processo de ajudar o cliente, ao invés de um processo de fazer a venda. Infelizmente, a maioria dos vendedores por hábito pensa em vendas em termos de convencimento,  persuasão e dobrar o adversário - atividades que supõem que o vendedor está  numa disputa com o cliente. Ao contrário, você deve redefinir vendas como o  processo de ajudar o cliente como (se ele tivesse nosso produto) ele poderia resolver seus problemas e atingir seus objetivos.

3.Você precisa considerar uma visita como sucesso quando você desqualificar uma oportunidade porque realmente o comprador não precisa do nosso produto. Isso é difícil em função do portfólio da Concept, mas pode acontecer. Muitos vendedores ficam tão reféns de suas cotas que eles tentam empurrar produtos que os clientes não querem, que naturalmente se sentem indignados com este comportamento. Ao invés de adotar uma determinação de cão para fazer a venda, você deveria deixar claro para o cliente que você está disposto a sair fora se o nosso produto realmente não pode ajudá-lo.

4. Você precisa aprender a se comunicar com os clientes, principalmente através de perguntas em vez de afirmações. Em vez de falar com os clientes sobre o produto, você deve usar perguntas para levá-los à conclusão natural de que eles precisam do seu produto, porque vai ajudá-los a resolver um problema ou atingir um objetivo. A maioria das pessoas prefere comprar, mas não gosta de se sentir vendida. A melhor maneira de conduzir uma oportunidade em direção a se tornar um cliente é fazendo perguntas inteligentes que a oportunidade é capaz de responder.

Passo 2: Crie Modelos de Vendas.

As perguntas que você irá fazer aos clientes precisam ser planejadas antes da  visita. A melhor maneira de fazer isto é criar uma série de "modelos de vendas" que são listas de perguntas relevantes preparadas especialmente para cada tipo de tomador de decisão da organização do cliente. Cada modelo de venda possui dois tipos de pergunta:

  1. Perguntas de Diagnóstico. Estas ajudam os clientes a articular necessidades e objetivos, identificando problemas e oportunidades potenciais que são dirigidas às capacidades do vendedor.
  1. Perguntas de Cenários de Uso. Estas ajudam os clientes a visualizar como seus problemas podem ser resolvidos e seus objetivos atingidos através do uso do seu produto.

A pessoa de vendas faz a pergunta de diagnóstico primeiro, e então, baseada nas respostas, faz as perguntas apropriadas de cenário de uso. Por exemplo, um vendedor oferecendo um sistema de rotinas de engenharia para uma matrizaria, deve usar as seguintes perguntas de diagnóstico:

Com que freqüência as matrizes atrasam porque os componentes não  estão devidamente listados na documentação de produção?

Como você lida com os clientes cujas matrizes não foram entregues no prazo?

Você já perdeu pedidos, ou mesmo clientes, devido a matrizes não terem sido entregues no prazo?

Assumindo que o primeiro conjunto de perguntas exponha uma necessidade do cliente, a pessoa de vendas então usa o conjunto de perguntas relacionadas a cenários de uso, tais como:

Haveria impacto financeiro positivo em sua empresa se houvesse um programa de baixo preço como o ThinkLink que evitasse os atrasos na produção que vocês estão experimentando hoje em dia?

Quando você não possui uma das ferramentas necessárias para a produção de uma matriz, seria útil se você pudesse automaticamente informar a todos os responsáveis que seus pedidos se atrasarão caso o material não seja providenciado nesta data?

Quando ocorrer um erro na data de entrega de componentes, seria útil o sistema identificar todos os pedidos que estarão impactados, assim você poderia proativamente notificar seus clientes e minimizar o impacto em  seus negócios?

Os modelos de vendas precisam ser criados para atender às necessidades de cada tomador de decisão dentro da organização. Felizmente, em toda situação de vendas existe uma previsível lista de principais tomadores de decisão, sendo assim, os modelos de vendas uma vez criados, são muitas vezes reutilizáveis.

Por exemplo, a venda de um sistema PDM para uma grande corporação pode envolver apresentações de vendas para o Diretor de Finanças, Diretor de Vendas, Diretor de Marketing e Diretor de Tecnologia. Devido a cada tomador de decisão ter um conjunto diferente de preocupações, cada pessoa deve ser abordada com um conjunto diferente de perguntas. Neste caso, a pessoa de vendas deveria  perguntar ao Diretor de Finanças sobre o custo das vendas, perguntar ao Diretor de  Vendas sobre a importância em aumentar o faturamento em vendas, perguntar ao Diretor de Marketing sobre as campanhas de publicidade, e perguntar ao Diretor de Tecnologia sobre a compatibilidade do sistema e sua integração.

Passo 3: Use o Produto como Prova da Solução.

Em venda orientada a  produto , a pessoa de vendas usa o produto para educar e gerar o interesse do  cliente, geralmente através do uso de uma demonstração. No entanto, devido ao vendedor não ter tido o conhecimento das necessidades e objetivos dos clientes nos estágios iniciais da venda, provavelmente a demonstração não  será efetiva , especialmente se a pessoa de vendas conduzir através de  excesso de características. Esta técnica é conhecida como "apresente e  reze" ou pior, "morte por demo".

Em venda consultiva, a pessoa de vendas usa o nosso produto para demonstrar a  solução proposta, que surgiu ao se fazer as perguntas de cenário de uso. Por  exemplo, um vendedor de uma empresa que produz sistemas de controle de  estoque de mercadorias diria, "Você me disse que, se ao final de cada dia você pudesse ver o relatório da quantidade de sucata resultante da operação de cortes de blanks, então você poderia reduzir seus custos e avaliar a qualidade do pessoal de produção. Agora deixe-me mostrar a você como é fácil obter este relatório."

Mais algumas constatações:

1. Vendas são baseadas em conversações, não apresentações.

2. Fazendo perguntas relevantes versus dando opiniões.

3. Soluções em vez de relacionamentos ganham o respeito do comprador.

4. Tenha como alvo pessoas de negócios versus usuários.

5. Venda uso, não características.

6. Vendedores gerenciam seus gerentes ao invés de serem gerenciados.

7. Crie compradores em vez de vender para eles.

Do livro:  Faça o Diagnóstico Antes de Receitar, adaptado para a ConceptTech pela Madison.

Fidelização de Clientes como Diferencial Competitivo

Por Cristina Moutella

Ser fiel é ser digno de fé; ser leal a seus compromissos; que não falha, seguro. 

Diante desses significados, é correto dizer que seus clientes são fiéis? Que são leais à sua marca? Que não falharão e seguramente continuarão fazendo negócios com sua empresa? Na maior parte das vezes, a resposta é não. 

O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiéis para obter vantagens financeiras. Já nos relacionamentos pessoais, a fidelidade está diretamente ligada a vantagens emocionais. 

Se somos leais a nossos amigos e companheiros porque construímos relacionamentos baseados em emoções, por que não agir da mesma forma no relacionamento com nossos clientes, dos quais esperamos lealdade? Como nos relacionamentos pessoais, fidelidade não se compra; se conquista a longo prazo através de atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho com o outro. E fidelização é um processo contínuo de conquista da lealdade, porque nenhum cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre. 

E por que fidelizar? 

Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução das despesas. 

Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um canal (telefone, loja, internet, etc) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca. 

Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas 5. 

Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados negativamente e o custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperação.

Da Satisfação à Fidelidade 

Todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. Mas ter um cliente satisfeito não garante sua fidelidade. 

O que influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade, preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade da compra. 

A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava. Mas se for menor, frustra-se e não registra positivamente a experiência. 

Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. 

A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se conquista a longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair. 

A tênue linha que separa a satisfação total da fidelidade deve ser coberta por um escudo de confiança. Somente através de uma relação de confiança entre clientes e empresa pode-se criar barreiras para a ação da concorrência. As pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os que as surpreende. E são fiéis quando e enquanto confiam. 

E como tornar fiéis os clientes satisfeitos? 

Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes. 

No longo prazo (não se esqueça que fidelidade mede-se em longo prazo), a única garantia é a "dor da mudança": o custo da migração, a inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa possui é o conhecimento de seus clientes. Todo o resto a concorrência pode oferecer a qualquer momento.

*Cristina Moutella – MBA em e-Business pela FGV. Sócia-diretora da F&C Consultoria. Consultora de Marketing e e-Business. e-mail: moutella@iis.com.br. Visite http://www.iis.com.br/~moutella.

A identidade da marca e o perfil do consumidor

por Leonardo Hoff dos Santos

Em tempos de competitividade acirrada e excesso de similaridade entre empresas, produtos e serviços, e que caracteriza a necessidade de se buscar representar "algo mais" onde todo o resto é igual, o marketing de relacionamento confirma-se como forte tendência na busca por vantagens competitivas.

Em nosso conceito, marketing de relacionamento é um conjunto de estratégias que visam o entendimento e a gestão das relações de empresas ou profissionais com seus clientes ou parceiros, atuais e potenciais, e cujo objetivo é aumentar a percepção de valor da marca e, conseqüentemente, a rentabilidade dos negócios ao longo do tempo.

Ainda, pela lógica, o marketing de relacionamento visa a criação de vínculo comercial e a manutenção de relacionamento através de mecanismos e recursos que favorecem a aproximação empresa-cliente, e a interação e articulação entre estes.

Não é por acaso que alguém expressa seu sentimento com relação a uma empresa dizendo coisas como "Eu amo esta marca" ou "Eu conheço esta marca" ou, ainda, "Esta marca é perfeita para mim". Isto advém de um processo que inicia quando entendemos que relacionamento é algo que se estabelece entre pessoas e marcas - e, também, da imagem que fazemos de determinado profissional.

Uma vez que se saiba, de um lado, qual é a identidade da marca e, de outro, o perfil do consumidor ... suas crenças e valores, cabe ao marketing de relacionamento garantir a conexão entre ambos em um processo contínuo de ação e reação (interatividade).

Quanto mais um cliente percebe que a empresa sabe reconhecer suas necessidades e lhe entrega produtos e serviços compatíveis com seu perfil e características, mais o cliente dá informações a seu respeito. E quanto mais informações a empresa dispõe, maior é sua capacidade de identificar e privilegiar seus clientes mais “alinhados” com seu público-alvo.

Mas quando se fala em gestão do relacionamento, isto significa ter a capacidade de acompanhar e influenciar o comportamento de clientes e prospects (clientes em perspectiva) ao longo do tempo, respeitando-se o histórico das transações – como compras, contatos, sugestões, reclamações etc - estabelecidas com a empresa em todo e qualquer processo de interação.

Isto permite transformar não-cliente em cliente, permite elevar o tíquete médio (valor global de cada compra), aumentar a freqüência de compras, reduzir os pedidos de cancelamento (arrependimento) e, enfim, fazer com que um número maior de clientes seja mais rentável pelo maior período possível.

Mas para isto, toda a Organização - seus colaboradores, em todos os níveis! - devem possuir um elevado grau de comprometimento com os clientes e com os serviços oferecidos, onde a busca da qualidade e da solução do “problema” do cliente deve ser um objetivo ou desafio coletivo.

Também se deve pesquisar continuamente as necessidades dos consumidores, adotando-se a premissa de que o significado do sucesso é a lealdade do cliente, são as vendas repetidas, as indicações e recomendações. (Obs.: compreenda que a lealdade demanda não apenas fatores emocionais, mas, sobretudo, motivos que justifiquem a seleção racional de um entre o todo!)

Assim, as principais vantagens do marketing de relacionamento sobre o marketing transacional são a orientação para o longo prazo, e o interesse em múltiplas vendas e em relacionamentos duradouros, e ênfase tanto em conquistar quanto em manter os clientes já “conquistados”.

Além disto, o marketing de relacionamento permite oferecer um motivo concreto para o consumidor “preferir” determinada marca em detrimento às demais. E com a vantagem (para quem o faz) de se poder monitorar o resultado financeiro e mercadológico de todo e qualquer esforço alocado.

Em suma, fazer marketing de relacionamento é saber que o poder está nas mãos do consumidor, percebendo-se que, ou reconhecemos essa força e “entregamos” ao cliente aquilo que este realmente deseja, ou teremos poucas chances de vencer os desafios impostos pela competitividade do mercado, pois a concorrência é voraz o bastante para atendê-los na esperança de lográ-los de nós.